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Aktuelles

Blacklake gewinnt den Real Estate Brand Award 2024!

REAL ESTATE BRAND INSTITUTE – BrandImpact 24 DE BLACKLAKE

Link zum Gewinner-Video

Am 04.06.24 durften wir in Berlin den Real Estate Brand Award als am stärksten wachsende Marke unseres Branchensegmentes entgegennehmen.

Was für ein großes Kompliment!

In diesem Jahr wird „Blacklake“ zwei Jahre alt. Von Beginn an wurden wir als versiertes Beratungshaus mit umfassender Expertise vom Markt wahrgenommen und durften seitdem an spannenden Projekten mitarbeiten.

Ein wahrer Senkrechtstart für Blacklake und eine tolle Bestätigung, dass unsere Vision, als erfahrene Partner des Managements bei komplexen Fragestellungen und großen Herausforderungen fest an der Seite von Unternehmerinnen, Unternehmern und Unternehmen zu stehen, sehr gut angenommen wird.

Die Auszeichnung mit dem Real Estate Brand Award macht diese Entwicklung für uns noch greifbarer und ist eine große Ehre und ein wahrer Meilenstein für uns.

Wir möchten allen, die für uns abgestimmt haben, ganz herzlich danken.

Ein großer Dank gebührt Harald Steiner und seinem Team vom EUROPEAN REAL ESTATE BRAND INSTITUTE für den Preis selbst, die dahinterstehende Marktforschung und Analyse sowie die wirklich gelungene Preisverleihung.

Die Partnerschaft von Blacklake

Dr. Johannes Conradi FRICS, Karin Groß MRICS, Martin Rodeck, Christian Schulz-Wulkow FRICS, Dr. Hans Volkert Volckens

Projektgesellschaft des Blue Gate Aachen ist insolvent

Über das Vermögen der Gesellschaft hinter der in Aachen entstehenden Mixed-Use-Immobilie Blue Gate ist ein Insolvenzverfahren eröffnet worden.
Das Amtsgericht Charlottenburg hat das Insolvenzverfahren über das Vermögen der Gesellschaft des Blue Gate Aachen eröffnet und den Rechtsanwalt Philipp Hackländer, Partner bei White & Case, zum Insolvenzverwalter bestellt. Die Gesellschaft errichtet in direkter Nachbarschaft zum Aachener Hauptbahnhof eine Mixed-Use-Immobilie mit einer oberirdischen Mietfläche von 23.500 qm, verteilt auf fünf Gebäude, in denen unter anderem 300 Studentenapartments, ein Hotel, ein Fitnessstudio sowie Büroräume entstehen.

Hackländer, war zuvor bereits vorläufiger Insolvenzverwalter. Er hat in den vergangenen Wochen gemeinsam mit der Geschäftsführung sowie der Beratungsgesellschaft Blacklake Management Partner einen Investorenprozess gestartet, um einen neuen Eigentümer für das Bauprojekt zu finden. Dieses ist bis auf den Innenausbau weit fortgeschritten. Außerdem bestehen Hackländer zufolge „mehrere langjährig abgeschlossene Ankermietverträge“.

Insolvenzverwalter Hackländer wird unterstützt von den Associates Maximilian Stelter und Navine Hussain sowie dem Distressed-Property-Manager Steffen Richter (alle Financial Restructuring & Insolvency, Berlin). Auf Seiten von Blacklake sind die Partner Martin Rodeck und Christian Schulz-Wulkow tätig.

Der komplexe Transformationsprozess und seine Folgen für die Kapitalanlage

Von Karin Gross aus Immobilien FondsBuch 2024

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Ökologischer Imperativ, digitale Revolution in Unternehmen und Gebäuden, ein sich deutlich änderndes Nutzerverhalten, demographischer Wandel, Unsicherheiten des Finanz- und Kapitalmarkts sowie zunehmende geopolitische Spannungen sind Beispiele der vielen und komplexen Herausforderungen. Die Aufgabe ist es, Auswirkungen frühzeitig zu erkennen und zielgerichtet zu managen, um sich in diesem transformierenden Umfeld erfolgreich zu positionieren. Doch warum ist das nicht so einfach?

Komplexität der Transformationstreiber

Langfristig wirkende Megatrends wie Urbanisierung, New Work, Digitalisierung, Mobilität, Demographie, Gesundheit und Sicherheit und insbesondere Nachhaltigkeit verändern die Immobilienwirtschaft spürbar. Dieser bisher eher schleichende Prozess wurde deutlich verstärkt durch exogene Schocks, wie die Corona-Pandemie und den Ukraine-Krieg. Der internationale wirtschaftliche Prozess und Austausch geriet ins Wanken und die Reaktion der Volkswirtschaften lässt sich u.a. an den Inflations- und Zinsentwicklungen ablesen. Zudem kommen regulatorische Treiber hinzu: Überbürokratisierung, der Ruf nach Reformationen des Bau-, Steuer- und Arbeitsrechts wird laut, um den neuen Realitäten gerecht zu werden. Die Klimaziele der EU-Kommission erzeugen mit den entsprechenden Taxonomien und Verordnungen einen erheblichen Druck auf Neubauten und v.a. große Bestände. Neben ökologischen und sozialen Komponenten ist hier die wirtschaftliche Machbarkeit gefordert.


Nachhaltigkeit und ökologische Transformation wird zum zentralen ökonomischen Argument

Und last but not least hat die digitale Transformation einen erheblichen Impact: Smart Enterprise – Smart Building – Smart City. Innovative Technologien verändern Immobilienkonzepte, verändertes Nutzerverhalten stellt neue Anforderungen (New Work, Future of Retail, New Living). Auch KI wird sich in Prozessen zunehmend wiederfinden, mit all den Chancen und Risiken, die damit verbunden sind.

Diese Transformationstreiber setzen sich nicht nur sehr heterogen zusammen, sondern wirken in ihrem Impact zeitlich überlappend und gegenseitig verstärkend (Transformationsspirale):

Abbildung: Transformationsspirale (Prof. Dr. Kerstin Hennig)

Die Zeitenwende ist eingeleitet. Zunächst folgen Verunsicherung, Zurückhaltung und Konzentration auf die Bestände

Bedingt durch die enge Verflechtung mit der Immobilienwirtschaft sind die Folgen dieses multidimensionalen Wandels verbunden mit dem unerwartet schnellen und enormen Zinsanstieg für die Kapitalanlage Immobilien unmittelbar spürbar und fordern von allen Beteiligten erheblichen Mehraufwand:

  • Die Nachfrage nach Immobilien kommt beinahe zum Erliegen
  • Immobilienwerte brechen ein, deutliche Wertkorrekturen zehren in den Finanzierungsstrukturen das Eigen- und Mezzaninekapital auf; langjährig aufgebaute stille Reserven schmelzen ab, die Risiken stiller Lasten und Abschreibungserfordernissen steigen
  • Refinanzierungen führen zu negativen Leverage-Effekten und schmälern Renditen
  • Das Risiko von Eigenkapitalnachschüssen steigt durch drohende Covenant Breaches und negative Leverage-Effekte
  • Renditen sinken, inflationsbedingte Indexanpassungen fangen nur einen Teil der Verluste auf, Ausschüttungsplanungen müssen überarbeitet werden
  • Businesspläne und Budgetplanungen sind zu adjustieren
  • Projektentwicklungen können teilweise nur noch mit Verlusten realisiert werden; Projektentwickler melden verstärkt Insolvenz an, Restrukturierungen sind mit erheblichem Mehraufwand verbunden
  • Deutlich erhöhte CapEx-Ausgaben für energetische Sanierungsmaßnahmen in den Beständen
  • Transformation der Arbeits- und Lebenswelten verbunden mit einem erkennbaren „Flight-to-Quality“ bedroht vor allem ältere Objekte und periphere Lagen mit strukturellem Leerstand.

Willkommen in der VUCA-World

Das Management ist mehr denn je gefordert, Wertstabilität zu erzielen, Ausfallrisiken zu minimieren und die Bestände über den ESG-Pfad zu führen. Dazu benötigen Portfolios ebenso wie Einzelobjekte und Projektentwicklungsmaßnahmen Um- und Restrukturierung und ein deutlich erhöhtes Maß an technischem und kaufmännischem Assetmanagement. All diese Aufgaben führen zu einem erheblichen Mehraufwand bei eher unveränderten Ressourcen.

Es sind daher differenzierte Ansätze erforderlich, um die komplexen Bedürfnisse und Herausforderungen zu verstehen und darauf zu reagieren. Als erfolgskritische Rolle ist der „Return on Experience“ gefragt, um im engen Schulterschluss mit den Entscheidungsträgern und Beteiligten frühzeitig kluge Lösungen zu entwickeln und umzusetzen.

Datentransparenz über den Gesamtbestand ist dabei wichtige Entscheidungsgrundlage

Nur eine mandatsübergreifende Analyse des Gesamtportfolios ermöglicht die Identifikation, Quantifizierung und Dokumentation von potenziellen Risiken und Potenzialen, ermöglicht professionelles Portfoliomanagement und die Umsetzung gezielt formulierter Strategien.

Die Zeit des „ideal-surrealen“ Wirtschaftens ist vorbei. Wandel annehmen – Resilienz erhöhen

Karin Groß MRICS
Geschäftsführende Gesellschafterin
Blacklake GmbH

Aus dem Maschinenraum der Insolvenz-Verhüter

Donnerstag, 28. September 2023

Von Monika Leykam (mailto:leykam@iz.de) aus Ausgabe IZ 39-40/2023
(https://www.iz.de/service/epaper/2023-09-28/immobilienzeitung)

Aus dem Maschinenraum der Insolvenz-Verhüter

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Johannes Conradi (links) und Hans Volkert Volckens. (/news/media/41/Johannes-Conradi-links-und-Hans-Volkert-Volckens.–404894.jpeg)

„Die Zeiten werden schwieriger“, erklärten der Immobilienanwalt Johannes Conradi und
der KPMG-Manager Hans Volkert Volckens, als sie vor einem Jahr zusammen mit fünf
weiteren Immobilienexperten die Strategie- und Krisenberatung Blacklake Partners
gründeten. Kunden haben sie heute mehr als genug. Denn immer noch reagieren die
Unternehmenslenker auf Krisen oft zu spät und geraten dadurch umso stärker unter
Druck. „Selbst aktiv werden und gemeinsam Werte erhalten“ lautet die Lösung.

Immobilien Zeitung: Einige Dutzend Immobilienfirmen sind insolvent, der Rest macht
weiter. Haben wir das Schlimmste hinter uns?
Johannes Conradi: Nein. Wir müssen befürchten, dass sich der Trend in den nächsten ein
bis zwei Jahren fortsetzt. Denn der Auslöser der Insolvenzen ist ja nicht ein einmaliges,
befristetes Ereignis, sondern ein umfassend verändertes Umfeld, das erst einmal bestehen
bleiben wird. Anders gesagt: Bei produzierenden Unternehmen ist es der eine wichtigeKunde, der abspringt, oder die eine abgebrannte Lagerhalle, die eine Firma insolvenzreif
machen können. Hier im Immobilienmarkt haben sich durch die rapide Zinswende Anfang
bis Mitte 2022 die kompletten Parameter gedreht.

„Gläubiger übernehmen immer häufiger das Ruder“

IZ: Woran erkennt der Außenstehende, dass es bei einem Unternehmen schon brennt?
Conradi: Ein typisches Indiz ist die Installation eines Chief Restructuring Officer (CRO) im
Management. Der CRO ist für die Stabilisierung und Restrukturierung des Unternehmens
verantwortlich. Er erhält bestimmte Kompetenzen, die bis zum Vetorecht bei bestimmten
oder sogar allen Vorstandsentscheidungen reichen. Daran ist erkennbar, dass das
Unternehmen eine Stillhaltevereinbarung mit den Gläubigern abgeschlossen hat, was
meistens eine Streckung, einen Aufschub der Rückzahlung von Verbindlichkeiten bei
höheren Zinsen bedeutet. Über solche Themen sprechen wir derzeit mit sehr vielen Banken.
Hans Volkert Volckens: Hinter den Kulissen verhandeln viele Firmen bereits recht
intensiv mit ihren Gläubigern. Mezzaninefinanzierer realisieren, dass ihr Kapital weit
aufgezehrt ist, die Banken haben keine Geduld mehr und drohen, Kredite fällig zu stellen.
Eine Insolvenz provozieren möchten sie damit meistens aber nicht, vielmehr wollen sie
sicherstellen, dass sie es sind, die darüber entscheiden, wann und wie die finanzierten Assets
verwertet werden. In der aktuellen Marktsituation kann ein schneller Verkauf mehr Schaden
anrichten, als er dem Gläubiger nutzt. In manchen Firmen wird daher im Namen der
Finanzgläubiger der CRO wie eine Art Zwangsverwalter installiert. Wir erleben es aktuell
immer häufiger, dass sich die Finanzgläubiger zusammentun und das Ruder übernehmen.
Damit kann in der Regel eine Insolvenz vermieden werden. Diese Entwicklung steht aber erst
am Anfang.
IZ: Und wenn die Gespräche scheitern?
Conradi: Dann muss die Unternehmensleitung einen Schuldenschnitt oder eine sonstige
Restrukturierung verhandeln – oder eben Insolvenz anmelden.
Volckens: Häufig steuerte das Management erst zu spät um, sodass dann nur noch der Weg
der Insolvenz blieb.
IZ: Warum wird denn zu spät umgesteuert?
Conradi: Zweckoptimismus, Bräsigkeit, Nicht-Wahrhaben-Wollen? Ich denke, das ist auch
eine Frage des Mindsets. Wenn jemand erst vor zehn oder zwölf Jahren ins
Immobiliengeschäft eingestiegen ist, hat er ja nie eine Krise erlebt. Wie auf einer Rolltreppe
ging alles immer nur nach oben. Man musste nur einsteigen. Jedes Jahr gab es
Wertsteigerungen, teilweise um bis zu 30%. Der Immobilienmarkt verläuft aber zyklisch.
Und dass es einen klaren Zusammenhang zwischen Immobilienpreisen und
Kapitalmarktzinsen gibt, der bei einer Änderung des Zinsumfelds schmerzhafte
Konsequenzen haben würde, wurde vielleicht leichtfertig oder sogar bewusst ignoriert.
Volckens: Ich stimme da zu. Seit dem Jahr 2010 musste im Prinzip kein
Immobilienmanager mehr seine Kernkompetenzen als Krisenmanager beweisen. Allerdings
sehe ich keinen direkten Zusammenhang zwischen Firmenalter und Insolvenzgefährdung.
Der Unterschied liegt eher darin, wie rechtzeitig sich das Management der Erkenntnis stellt,
dass die Dinge anders werden müssen.

„Manager haben Angst, sich angreifbar zu machen“

IZ: Es geht also um Psychologie?
Volckens: Diesen Faktor sollte man nie unterschätzen. Viele Manager tun sich meiner
Erfahrung nach extrem schwer damit, Entscheidungen, die sie gestern getroffen haben,
heute zu revidieren. Sie fürchten, sich damit angreifbar zu machen, und ducken sich deshalb
lieber weg, verdrängen das Problem. Dabei zeigen die Erfahrungen, dass ernste Fehler nicht
vor Beginn der Krise, sondern meistens erst im Umgang mit ihr gemacht werden.
Conradi: Das klassische Problem des „eskalierenden Commitments“. Aber es kommt noch
etwas hinzu: Gute Kaufleute müssen immer auch etwas optimistischer sein als der Rest der
Welt. Denn es braucht eine Prise Optimismus, um das unternehmerische Wagnis
einzugehen. Und ja – das Wahrhaben der Realität kann unangenehm sein. Krisengespräche
mit Banken sind kein Vergnügen. Es wird nur noch unangenehmer, wenn man ihnen aus
dem Weg geht.
IZ: Sie beide haben schon mehrere Immobilienzyklen mit Firmenpleiten erlebt, was macht
den aktuellen Zyklus besonders?
Volckens: In der Vergangenheit konnte man bei Unternehmen, die in Schwierigkeiten
gerieten, über eine längere Zeit hinweg eine krisenhafte Zuspitzung der Lage beobachten. Es
ging sozusagen Schritt für Schritt bergab. Diesmal überrascht mich, wie Insolvenzen quasi
aus heiterem Himmel verkündet werden. Möglicherweise hat die Führung in diesem Fällen
zu lange auf bessere Zeiten gehofft, bis die Firma dann insolvenzreif war.
IZ: Sprechen wir von Managementversagen?
Volckens: Manchmal ist es in der Tat nicht das Geschäftsmodell, das Firmen in die
Insolvenz treibt, sondern dass die Risiken, die mit dem Geschäftsmodell verbunden sind, zu
lange Zeit nicht ausreichend berücksichtigt, adressiert und kommuniziert wurden – nach
innen im Unternehmen und nach außen in den Markt. In der Insolvenz kann es für das
Management zum Problem werden, wenn es sich vorher nicht ausreichend mit der
Risikotragfähigkeit des Unternehmens beschäftigt hat. Der Insolvenzverwalter prüft
nämlich, ob die Verantwortlichen dazu in Haftung genommen werden können. Umso
wichtiger ist es, dass sich Manager jetzt fragen: Wo könnte mein Boot Leck schlagen, welche
Möglichkeiten bleiben mir, die Leckage zu vermeiden, und wie viel Zeit habe ich dafür noch?
Ganz wichtig ist es, die Antworten auf diese Fragen auch sauber zu dokumentieren, denn
darauf kommt es später an.
Conradi: Vorstände und Geschäftsführer haben eine klare Verpflichtung, fortlaufend über
Entwicklungen zu wachen, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden können.
Erkennen sie solche Entwicklungen, müssen sie rasch geeignete Gegenmaßnahmen einleiten
und dem Aufsichtsrat unverzüglich Bericht erstatten. Wer das nicht tut, riskiert die
persönliche Haftung.
IZ: Welche Faktoren wirken sich besonders insolvenzgefährdend aus?
Volckens: Eine spannende Frage. Im momentanen Umfeld steigen überall die Risiken stark
an, sodass viele Geschäftsmodelle an ihre Grenzen stoßen. In solchen Zeiten zählt es zu den
wichtigsten Leistungen des Managements, zu hinterfragen, ob ihr Betrieb noch ausreichend
resilient ist. Viele Firmen tun das noch nicht. Und diese sind es häufig dann auch, die in
existenzielle Krisen geraten.
IZ: Wenn Immobilienfirmen Gebäude und Grundstücke besitzen – das sind sehr handfeste,
theoretisch wertstabile Assets im Vergleich zu manch anderen Industrien, die vergänglichere
Güter oder Dienstleistungen anbieten. Kann das einen Vorteil bringen?
Volckens: Meiner Meinung nach sind Immobilienfirmen sogar schwerer zu restrukturieren
als Unternehmen anderer Branchen. Denn mit dem Grundstückskauf und dessen
Finanzierung werden alle künftigen Probleme quasi ab Tag eins eingeloggt. Danach hat das
Management keine Möglichkeit, kurzfristige finanzielle Entlastungseffekte, etwa durch einen
massiven Personalabbau, zu erzeugen. In der momentanen schwierigen Marktphase wäre es
für den Werterhalt des Firmenvermögens auch nicht förderlich, wenn im Zuge von
Insolvenzen massenhaft Immobilien verkauft würden. Einen Vorteil haben
Immobilienfirmen aber letztlich doch: Die Zahl der Gläubiger ist in der Regel überschaubar,
anders als im produzierenden Gewerbe, wo Sie es mit einer Vielzahl von Lieferanten und
Kunden zu tun haben. Im Immobiliengeschäft sind die Hauptgläubiger Finanzierer, die sich
vergleichsweise einfach organisieren lassen. Dies gilt selbst für Anleihegläubiger, die über
einen gemeinsamen Vertreter organisiert werden können.
Conradi: Es ist wesentlich sinnvoller, wenn das Management nicht darauf wartet, dass sich
seine Gläubiger organisieren, sondern frühzeitig selbst aktiv auf die Finanzierer zugeht und
über seine Probleme spricht. Den Kopf in den Sand zu stecken wäre das Dümmste, was man
tun kann. Das Management sollte stattdessen gute Sanierungsvorschläge entwickeln und die
Gläubiger darauf hinweisen, dass für sie nur sehr wenig übrigbleiben wird, wenn jetzt im
Rahmen einer Insolvenz alles verkauft werden müsste.
IZ: Verhalten sich denn alle Finanzgläubiger ähnlich oder gibt es Unterschiede?
Volckens: Meiner Beobachtung nach verhalten sich viele professionelle, internationale
Kapitalsammelstellen und Investoren wesentlich proaktiver als manche deutsche
institutionelle Investoren – obwohl alle Gruppen vom Problem gleichermaßen betroffen
sind. Ich wundere mich über die große Ruhe unter einigen deutschen Institutionellen, die
gerade in der Phase der Null- und Minuszinsen viele – heute kritische –
Immobilienfinanzierungen ausgereicht haben. An ihnen können sich die Manager von
Immobilienfirmen leider ein Beispiel nehmen, wie man es nicht machen sollte.
IZ: Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Monika Leykam.

Anforderungen an Kauf- und Verkaufsentscheidungen

Veröffentlicht in Controller Magazin – Heft 1/2023

Gleißner, W. / Volckens, H. V. (2023)

Anforderungen an Kauf- und Verkaufsentscheidungen – Anforderungen und Kennzahlen zur Beurteilung von Immobilien und anderen realen Assets

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Über Blacklake

Blacklake Management Partner ist ein Team erfahrener Führungskräfte der Immobilienwirtschaft, das zum 1. Oktober 2022 seine Arbeit aufnimmt. Mit den sich ergänzenden Kompetenzen unterstützt das Beratungsunternehmen bei komplexen Entscheidungsprozessen sowie deren Umsetzung.

Die Immobilienwirtschaft befindet sich aus Sicht von Blacklake Management Partner in einem Zeitalter des starken Wandels in dem Ökologie, Ökonomie und soziale Verantwortung immer wieder aus Neue versöhnt werden müssen. Blacklake Management Partner wurde gegründet, um mit der Erfahrung und dem Netzwerk des Teams Unternehmen in und durch diese Zeit des Umbruchs zu begleiten und gemeinsam die immobilienwirtschaftliche Zukunft zu gestalten.

Ganz nach dem Motto: “Providing Experience for Managing Complexities”.

Presse Kontakt

Felix Georg Rösner
Strategiekollegen GmbH

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