jessicawestermann

Abbildung: Transformationsspirale (Prof. Dr. Kerstin Hennig)

Bedingt durch die enge Verflechtung mit der Immobilienwirtschaft sind die Folgen dieses multidimensionalen Wandels verbunden mit dem unerwartet schnellen und enormen Zinsanstieg für die Kapitalanlage Immobilien unmittelbar spürbar und fordern von allen Beteiligten erheblichen Mehraufwand:

• Die Nachfrage nach Immobilien kommt beinahe zum Erliegen
• Immobilienwerte brechen ein, deutliche Wertkorrekturen zehren in den Finanzierungsstrukturen das Eigen- und Mezzaninekapital auf; langjährig aufgebaute stille Reserven schmelzen ab, die Risiken stiller Lasten und Abschreibungserfordernissen steigen
• Refinanzierungen führen zu negativen Leverage-Effekten und schmälern Renditen
• Das Risiko von Eigenkapitalnachschüssen steigt durch drohende Covenant Breaches und negative Leverage-Effekte
• Renditen sinken, inflationsbedingte Indexanpassungen fangen nur einen Teil der Verluste auf, Ausschüttungsplanungen müssen überarbeitet werden
• Businesspläne und Budgetplanungen sind zu adjustieren
• Projektentwicklungen können teilweise nur noch mit Verlusten realisiert werden; Projektentwickler melden verstärkt Insolvenz an, Restrukturierungen sind mit erheblichem Mehraufwand verbunden
• Deutlich erhöhte CapEx-Ausgaben für energetische Sanierungsmaßnahmen in den Beständen
• Transformation der Arbeits- und Lebenswelten verbunden mit einem erkennbaren „Flight-to-Quality“ bedroht vor allem ältere Objekte und periphere Lagen mit strukturellem Leerstand.

Karin Groß MRICS
Geschäftsführende Gesellschafterin
Blacklake GmbH

Donnerstag, 28. September 2023

Von Monika Leykam (mailto:leykam@iz.de) aus Ausgabe IZ 39-40/2023
(https://www.iz.de/service/epaper/2023-09-28/immobilienzeitung)

Aus dem Maschinenraum der Insolvenz-Verhüter

Johannes Conradi (links) und Hans Volkert Volckens. (/news/media/41/Johannes-Conradi-links-und-Hans-Volkert-Volckens.–404894.jpeg)

„Die Zeiten werden schwieriger“, erklärten der Immobilienanwalt Johannes Conradi und
der KPMG-Manager Hans Volkert Volckens, als sie vor einem Jahr zusammen mit fünf
weiteren Immobilienexperten die Strategie- und Krisenberatung Blacklake Partners
gründeten. Kunden haben sie heute mehr als genug. Denn immer noch reagieren die
Unternehmenslenker auf Krisen oft zu spät und geraten dadurch umso stärker unter
Druck. „Selbst aktiv werden und gemeinsam Werte erhalten“ lautet die Lösung.

Immobilien Zeitung: Einige Dutzend Immobilienfirmen sind insolvent, der Rest macht
weiter. Haben wir das Schlimmste hinter uns?
Johannes Conradi: Nein. Wir müssen befürchten, dass sich der Trend in den nächsten ein
bis zwei Jahren fortsetzt. Denn der Auslöser der Insolvenzen ist ja nicht ein einmaliges,
befristetes Ereignis, sondern ein umfassend verändertes Umfeld, das erst einmal bestehen
bleiben wird. Anders gesagt: Bei produzierenden Unternehmen ist es der eine wichtigeKunde, der abspringt, oder die eine abgebrannte Lagerhalle, die eine Firma insolvenzreif
machen können. Hier im Immobilienmarkt haben sich durch die rapide Zinswende Anfang
bis Mitte 2022 die kompletten Parameter gedreht.

„Gläubiger übernehmen immer häufiger das Ruder“

IZ: Woran erkennt der Außenstehende, dass es bei einem Unternehmen schon brennt?
Conradi: Ein typisches Indiz ist die Installation eines Chief Restructuring Officer (CRO) im
Management. Der CRO ist für die Stabilisierung und Restrukturierung des Unternehmens
verantwortlich. Er erhält bestimmte Kompetenzen, die bis zum Vetorecht bei bestimmten
oder sogar allen Vorstandsentscheidungen reichen. Daran ist erkennbar, dass das
Unternehmen eine Stillhaltevereinbarung mit den Gläubigern abgeschlossen hat, was
meistens eine Streckung, einen Aufschub der Rückzahlung von Verbindlichkeiten bei
höheren Zinsen bedeutet. Über solche Themen sprechen wir derzeit mit sehr vielen Banken.
Hans Volkert Volckens: Hinter den Kulissen verhandeln viele Firmen bereits recht
intensiv mit ihren Gläubigern. Mezzaninefinanzierer realisieren, dass ihr Kapital weit
aufgezehrt ist, die Banken haben keine Geduld mehr und drohen, Kredite fällig zu stellen.
Eine Insolvenz provozieren möchten sie damit meistens aber nicht, vielmehr wollen sie
sicherstellen, dass sie es sind, die darüber entscheiden, wann und wie die finanzierten Assets
verwertet werden. In der aktuellen Marktsituation kann ein schneller Verkauf mehr Schaden
anrichten, als er dem Gläubiger nutzt. In manchen Firmen wird daher im Namen der
Finanzgläubiger der CRO wie eine Art Zwangsverwalter installiert. Wir erleben es aktuell
immer häufiger, dass sich die Finanzgläubiger zusammentun und das Ruder übernehmen.
Damit kann in der Regel eine Insolvenz vermieden werden. Diese Entwicklung steht aber erst
am Anfang.
IZ: Und wenn die Gespräche scheitern?
Conradi: Dann muss die Unternehmensleitung einen Schuldenschnitt oder eine sonstige
Restrukturierung verhandeln – oder eben Insolvenz anmelden.
Volckens: Häufig steuerte das Management erst zu spät um, sodass dann nur noch der Weg
der Insolvenz blieb.
IZ: Warum wird denn zu spät umgesteuert?
Conradi: Zweckoptimismus, Bräsigkeit, Nicht-Wahrhaben-Wollen? Ich denke, das ist auch
eine Frage des Mindsets. Wenn jemand erst vor zehn oder zwölf Jahren ins
Immobiliengeschäft eingestiegen ist, hat er ja nie eine Krise erlebt. Wie auf einer Rolltreppe
ging alles immer nur nach oben. Man musste nur einsteigen. Jedes Jahr gab es
Wertsteigerungen, teilweise um bis zu 30%. Der Immobilienmarkt verläuft aber zyklisch.
Und dass es einen klaren Zusammenhang zwischen Immobilienpreisen und
Kapitalmarktzinsen gibt, der bei einer Änderung des Zinsumfelds schmerzhafte
Konsequenzen haben würde, wurde vielleicht leichtfertig oder sogar bewusst ignoriert.
Volckens: Ich stimme da zu. Seit dem Jahr 2010 musste im Prinzip kein
Immobilienmanager mehr seine Kernkompetenzen als Krisenmanager beweisen. Allerdings
sehe ich keinen direkten Zusammenhang zwischen Firmenalter und Insolvenzgefährdung.
Der Unterschied liegt eher darin, wie rechtzeitig sich das Management der Erkenntnis stellt,
dass die Dinge anders werden müssen.

„Manager haben Angst, sich angreifbar zu machen“

IZ: Es geht also um Psychologie?
Volckens: Diesen Faktor sollte man nie unterschätzen. Viele Manager tun sich meiner
Erfahrung nach extrem schwer damit, Entscheidungen, die sie gestern getroffen haben,
heute zu revidieren. Sie fürchten, sich damit angreifbar zu machen, und ducken sich deshalb
lieber weg, verdrängen das Problem. Dabei zeigen die Erfahrungen, dass ernste Fehler nicht
vor Beginn der Krise, sondern meistens erst im Umgang mit ihr gemacht werden.
Conradi: Das klassische Problem des „eskalierenden Commitments“. Aber es kommt noch
etwas hinzu: Gute Kaufleute müssen immer auch etwas optimistischer sein als der Rest der
Welt. Denn es braucht eine Prise Optimismus, um das unternehmerische Wagnis
einzugehen. Und ja – das Wahrhaben der Realität kann unangenehm sein. Krisengespräche
mit Banken sind kein Vergnügen. Es wird nur noch unangenehmer, wenn man ihnen aus
dem Weg geht.
IZ: Sie beide haben schon mehrere Immobilienzyklen mit Firmenpleiten erlebt, was macht
den aktuellen Zyklus besonders?
Volckens: In der Vergangenheit konnte man bei Unternehmen, die in Schwierigkeiten
gerieten, über eine längere Zeit hinweg eine krisenhafte Zuspitzung der Lage beobachten. Es
ging sozusagen Schritt für Schritt bergab. Diesmal überrascht mich, wie Insolvenzen quasi
aus heiterem Himmel verkündet werden. Möglicherweise hat die Führung in diesem Fällen
zu lange auf bessere Zeiten gehofft, bis die Firma dann insolvenzreif war.
IZ: Sprechen wir von Managementversagen?
Volckens: Manchmal ist es in der Tat nicht das Geschäftsmodell, das Firmen in die
Insolvenz treibt, sondern dass die Risiken, die mit dem Geschäftsmodell verbunden sind, zu
lange Zeit nicht ausreichend berücksichtigt, adressiert und kommuniziert wurden – nach
innen im Unternehmen und nach außen in den Markt. In der Insolvenz kann es für das
Management zum Problem werden, wenn es sich vorher nicht ausreichend mit der
Risikotragfähigkeit des Unternehmens beschäftigt hat. Der Insolvenzverwalter prüft
nämlich, ob die Verantwortlichen dazu in Haftung genommen werden können. Umso
wichtiger ist es, dass sich Manager jetzt fragen: Wo könnte mein Boot Leck schlagen, welche
Möglichkeiten bleiben mir, die Leckage zu vermeiden, und wie viel Zeit habe ich dafür noch?
Ganz wichtig ist es, die Antworten auf diese Fragen auch sauber zu dokumentieren, denn
darauf kommt es später an.
Conradi: Vorstände und Geschäftsführer haben eine klare Verpflichtung, fortlaufend über
Entwicklungen zu wachen, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden können.
Erkennen sie solche Entwicklungen, müssen sie rasch geeignete Gegenmaßnahmen einleiten
und dem Aufsichtsrat unverzüglich Bericht erstatten. Wer das nicht tut, riskiert die
persönliche Haftung.
IZ: Welche Faktoren wirken sich besonders insolvenzgefährdend aus?
Volckens: Eine spannende Frage. Im momentanen Umfeld steigen überall die Risiken stark
an, sodass viele Geschäftsmodelle an ihre Grenzen stoßen. In solchen Zeiten zählt es zu den
wichtigsten Leistungen des Managements, zu hinterfragen, ob ihr Betrieb noch ausreichend
resilient ist. Viele Firmen tun das noch nicht. Und diese sind es häufig dann auch, die in
existenzielle Krisen geraten.
IZ: Wenn Immobilienfirmen Gebäude und Grundstücke besitzen – das sind sehr handfeste,
theoretisch wertstabile Assets im Vergleich zu manch anderen Industrien, die vergänglichere
Güter oder Dienstleistungen anbieten. Kann das einen Vorteil bringen?
Volckens: Meiner Meinung nach sind Immobilienfirmen sogar schwerer zu restrukturieren
als Unternehmen anderer Branchen. Denn mit dem Grundstückskauf und dessen
Finanzierung werden alle künftigen Probleme quasi ab Tag eins eingeloggt. Danach hat das
Management keine Möglichkeit, kurzfristige finanzielle Entlastungseffekte, etwa durch einen
massiven Personalabbau, zu erzeugen. In der momentanen schwierigen Marktphase wäre es
für den Werterhalt des Firmenvermögens auch nicht förderlich, wenn im Zuge von
Insolvenzen massenhaft Immobilien verkauft würden. Einen Vorteil haben
Immobilienfirmen aber letztlich doch: Die Zahl der Gläubiger ist in der Regel überschaubar,
anders als im produzierenden Gewerbe, wo Sie es mit einer Vielzahl von Lieferanten und
Kunden zu tun haben. Im Immobiliengeschäft sind die Hauptgläubiger Finanzierer, die sich
vergleichsweise einfach organisieren lassen. Dies gilt selbst für Anleihegläubiger, die über
einen gemeinsamen Vertreter organisiert werden können.
Conradi: Es ist wesentlich sinnvoller, wenn das Management nicht darauf wartet, dass sich
seine Gläubiger organisieren, sondern frühzeitig selbst aktiv auf die Finanzierer zugeht und
über seine Probleme spricht. Den Kopf in den Sand zu stecken wäre das Dümmste, was man
tun kann. Das Management sollte stattdessen gute Sanierungsvorschläge entwickeln und die
Gläubiger darauf hinweisen, dass für sie nur sehr wenig übrigbleiben wird, wenn jetzt im
Rahmen einer Insolvenz alles verkauft werden müsste.
IZ: Verhalten sich denn alle Finanzgläubiger ähnlich oder gibt es Unterschiede?
Volckens: Meiner Beobachtung nach verhalten sich viele professionelle, internationale
Kapitalsammelstellen und Investoren wesentlich proaktiver als manche deutsche
institutionelle Investoren – obwohl alle Gruppen vom Problem gleichermaßen betroffen
sind. Ich wundere mich über die große Ruhe unter einigen deutschen Institutionellen, die
gerade in der Phase der Null- und Minuszinsen viele – heute kritische –
Immobilienfinanzierungen ausgereicht haben. An ihnen können sich die Manager von
Immobilienfirmen leider ein Beispiel nehmen, wie man es nicht machen sollte.
IZ: Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Monika Leykam.